terça-feira, 22 de junho de 2010

Philip Kotler – Creating Competitive Advantages

Philip Kotler – Creating Competitive Advantages
Dado o ambiente de elevada competitividade vivido, as empresas têm não só de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos dos seus concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor superior ao oferecido pelas outras empresas do mercado, através de preços mais baixos ou de outros benefícios que justifiquem os preços mais altos.


Análise da Concorrência
A Empresa necessita de conhecer muito bem os seus concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar àreas de que possa retirar vantagens competitivas.


1. Identificação dos concorrentes
Facilmente se distingue um concorrente de categorias de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência todos aqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores.


A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o segmento de produto/mercado em que a empresa se insere.


2. Identificação dos seus objectivos
Neste contexto, cada concorrente possui um diferente mix de objectivos, cada um com uma diferente importância relativa.


Uma empresa deve tentar identificar o peso relativo dos objectivos da concorrencia bem como adivinhar possíveis jogadas dos concorrentes e prepar atempadamente a sua reacção.

3. Identificação das suas estratégias
Um grupo estratégico é formado por um conjunto de empresas do mesmo ramo com estratégias semelhantes. É muito útil para uma empresa o conhecimento do grupo em que está inserida uma vez que os membros do seu gruo serão os seus concorrentes-chave.


Apesar da competitividade ser superior dentro dos grupos esta também ocorre entre grupos pelo que a empresa deve ter conecimento de todos os grupos existentes no sector. Assim, a empresa deve procurar conhecer várias características da sua concorrência como seja a qualidade dos seus produtos, política de preços, serviços ao consumidor, a abrangência da sua distribuição, força de vendas, publicidade e programas de promoção.


4. Identificação das suas forças e fraquezas
Primeiro a empresa deverá analisar os procedimentos dos concorrentes nos últimos anos. No entanto, geralmante não é fácil aceder a toda a informação necessária pelo que deverá recorrer a outros meios como a condução de um marketing research com consumidores, fornecedores e comerciantes.


Uma área recentemente desenvolvida neste contexto é o Benchmarking que consiste na comparação dos produtos e processos da empresa com os de outras empresas do mercado com o objectivo de melhorar a sua qualidade e performance.


Para descobrir as fraquezas dos concorrentes a companhia deverá identificar altreações no negócio das mesmas isto é, formas de actuação do passado que não sejam válidas actualmente.


5. Estimativa dos seus padrões de reacção
O conhecimento dos objectivos, estratégias, forças e fraquezas dos concorrentes permite ter uma noção das suas acções e reacções às alterações do mercado e jogada dos concorrentes. De facto, é necessário conhecer muito bem a “mente” da concorrência para se poder antecipar as suas jogadas e reacções. Por exemplo, existem empresas que não reagem rápida e fortemente a jogadas adversárias por considerarem possuir clientes fiéis, outras não se apercebem das alterações e outra há que, apesar de quererem reagir, não possuem fundos para tal.


Conhecer a reacção dos concorrentes-chave é fundamental para saber como atacá-los e/ou defender-se das suas posições.


6. Selecção dos concorrentes a atacar
Através da estratégia por si escolhida a empresa determina os seus concorrentes uma vez que esta a insere no seu grupo estratégico. Resta decidir em que concorrentes focar as suas atenções.


A maioria das empresas prefere atacar os concorrentes mais fracos já permite despender de menos recursos. No entanto, a empresa poderá ganhar pouco com esta jogada. Alternativamente uma firma pode competir com concorrentes mais fortes o que, apesar de se poder mostrar mais complicado, poderá trazer maiores vantagens.


Uma ferramenta muito útil para aceder às forças e fraquezas da concorrência é a análise do valor do consumidor ou seja, o estudo do valor relativo que cada concorrente oferece ao consumidor.


Em termos de distância, a maioria das firmas compete com as empresas que se aparentem mais consigo. Ao mesmo tempo a empresa poderá tentar destruir concorrentes mais próximos de si.


Existem dois tipos de concorrentes no mercado: os “bem comportados” e os destrutivos. A existência de concorrência é bastante vantajosa pois pode aumentar a procura total, permite a partilha de custos de mercado e desenvolvimento de produto e auxilia a introdução de novas tecnologias. No entanto, nem todos os concorrentes são vistos como benéficos. Os concorrentes “bem comportados” seguem as regras do mercado, tomando atitudes como a apresentação de preços razoáveis em função dos seus custos e a aceitação de um nível razoável de quota de mercado e proveitos.


Assim, uma atitude favorável à empresa será pertencer ao grupo das bem comportadas e atacar os concorrentes destrutivos. Uma consequência relevante de um mercado harmonioso com competidores racionais é a redução competição directa entre as empresas.

7. Desenho do sistema de inteligência competitiva
A informação recolhida nas etapas anteriores necessita de ser seleccionada, interpretada e analisada. De facto, apesar dos elevados custos deste sistema, os custos da sua inexistência poderão ser substancialmente maiores. Assim, a empresa deverá criar um sistema de inteligência competitiva tendo em conta o binómio custo-efeito da sua realização.


O sistema tem início com a selecção da melhor informação obtida sem nunca esquecer a verificação da validade da informação obtida. Em seguida, os dados são organizados e interpretados da melhor forma para, finalmente, apenas a informação relevante, ser enviada para os decision-makers de forma a possibilitar a obtenção de informação atempada sobre a concorrência pela empresa. A organização pode sempre recorrer ao sistema para tentar interpretar uma jogada inesperada dos concorrentes ou quando quiser conhecer a sua possível resposta a possíveis jogadas da empresa.

Empresas mais pequenas, em que a utilização deste sistema possa não fazer sentido, podem ter gestores especializados em observar determinados concorrentes-chave. Neste caso, se a empresa necessitar de informações sobre um concorrente recorre ao “expert” nesse concorrente específico.

1 comentários:

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