terça-feira, 22 de junho de 2010

Philip Kotler – Creating Competitive Advantages

Philip Kotler – Creating Competitive Advantages
Dado o ambiente de elevada competitividade vivido, as empresas têm não só de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos dos seus concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor superior ao oferecido pelas outras empresas do mercado, através de preços mais baixos ou de outros benefícios que justifiquem os preços mais altos.


Análise da Concorrência
A Empresa necessita de conhecer muito bem os seus concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar àreas de que possa retirar vantagens competitivas.


1. Identificação dos concorrentes
Facilmente se distingue um concorrente de categorias de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência todos aqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores.


A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o segmento de produto/mercado em que a empresa se insere.


2. Identificação dos seus objectivos
Neste contexto, cada concorrente possui um diferente mix de objectivos, cada um com uma diferente importância relativa.


Uma empresa deve tentar identificar o peso relativo dos objectivos da concorrencia bem como adivinhar possíveis jogadas dos concorrentes e prepar atempadamente a sua reacção.

3. Identificação das suas estratégias
Um grupo estratégico é formado por um conjunto de empresas do mesmo ramo com estratégias semelhantes. É muito útil para uma empresa o conhecimento do grupo em que está inserida uma vez que os membros do seu gruo serão os seus concorrentes-chave.


Apesar da competitividade ser superior dentro dos grupos esta também ocorre entre grupos pelo que a empresa deve ter conecimento de todos os grupos existentes no sector. Assim, a empresa deve procurar conhecer várias características da sua concorrência como seja a qualidade dos seus produtos, política de preços, serviços ao consumidor, a abrangência da sua distribuição, força de vendas, publicidade e programas de promoção.


4. Identificação das suas forças e fraquezas
Primeiro a empresa deverá analisar os procedimentos dos concorrentes nos últimos anos. No entanto, geralmante não é fácil aceder a toda a informação necessária pelo que deverá recorrer a outros meios como a condução de um marketing research com consumidores, fornecedores e comerciantes.


Uma área recentemente desenvolvida neste contexto é o Benchmarking que consiste na comparação dos produtos e processos da empresa com os de outras empresas do mercado com o objectivo de melhorar a sua qualidade e performance.


Para descobrir as fraquezas dos concorrentes a companhia deverá identificar altreações no negócio das mesmas isto é, formas de actuação do passado que não sejam válidas actualmente.


5. Estimativa dos seus padrões de reacção
O conhecimento dos objectivos, estratégias, forças e fraquezas dos concorrentes permite ter uma noção das suas acções e reacções às alterações do mercado e jogada dos concorrentes. De facto, é necessário conhecer muito bem a “mente” da concorrência para se poder antecipar as suas jogadas e reacções. Por exemplo, existem empresas que não reagem rápida e fortemente a jogadas adversárias por considerarem possuir clientes fiéis, outras não se apercebem das alterações e outra há que, apesar de quererem reagir, não possuem fundos para tal.


Conhecer a reacção dos concorrentes-chave é fundamental para saber como atacá-los e/ou defender-se das suas posições.


6. Selecção dos concorrentes a atacar
Através da estratégia por si escolhida a empresa determina os seus concorrentes uma vez que esta a insere no seu grupo estratégico. Resta decidir em que concorrentes focar as suas atenções.


A maioria das empresas prefere atacar os concorrentes mais fracos já permite despender de menos recursos. No entanto, a empresa poderá ganhar pouco com esta jogada. Alternativamente uma firma pode competir com concorrentes mais fortes o que, apesar de se poder mostrar mais complicado, poderá trazer maiores vantagens.


Uma ferramenta muito útil para aceder às forças e fraquezas da concorrência é a análise do valor do consumidor ou seja, o estudo do valor relativo que cada concorrente oferece ao consumidor.


Em termos de distância, a maioria das firmas compete com as empresas que se aparentem mais consigo. Ao mesmo tempo a empresa poderá tentar destruir concorrentes mais próximos de si.


Existem dois tipos de concorrentes no mercado: os “bem comportados” e os destrutivos. A existência de concorrência é bastante vantajosa pois pode aumentar a procura total, permite a partilha de custos de mercado e desenvolvimento de produto e auxilia a introdução de novas tecnologias. No entanto, nem todos os concorrentes são vistos como benéficos. Os concorrentes “bem comportados” seguem as regras do mercado, tomando atitudes como a apresentação de preços razoáveis em função dos seus custos e a aceitação de um nível razoável de quota de mercado e proveitos.


Assim, uma atitude favorável à empresa será pertencer ao grupo das bem comportadas e atacar os concorrentes destrutivos. Uma consequência relevante de um mercado harmonioso com competidores racionais é a redução competição directa entre as empresas.

7. Desenho do sistema de inteligência competitiva
A informação recolhida nas etapas anteriores necessita de ser seleccionada, interpretada e analisada. De facto, apesar dos elevados custos deste sistema, os custos da sua inexistência poderão ser substancialmente maiores. Assim, a empresa deverá criar um sistema de inteligência competitiva tendo em conta o binómio custo-efeito da sua realização.


O sistema tem início com a selecção da melhor informação obtida sem nunca esquecer a verificação da validade da informação obtida. Em seguida, os dados são organizados e interpretados da melhor forma para, finalmente, apenas a informação relevante, ser enviada para os decision-makers de forma a possibilitar a obtenção de informação atempada sobre a concorrência pela empresa. A organização pode sempre recorrer ao sistema para tentar interpretar uma jogada inesperada dos concorrentes ou quando quiser conhecer a sua possível resposta a possíveis jogadas da empresa.

Empresas mais pequenas, em que a utilização deste sistema possa não fazer sentido, podem ter gestores especializados em observar determinados concorrentes-chave. Neste caso, se a empresa necessitar de informações sobre um concorrente recorre ao “expert” nesse concorrente específico.

sábado, 19 de junho de 2010

Glossário De Estratégia e Marketing - Parte 1

marketing brasil
GLOSSÁRIO DE ESTRATÉGIA E MARKETING

Actividades de Valor

Actividades, distinguidas por Porter, dentro da cadeia de valor de uma organização. Estas actividades podem ser divididas em actividades primárias (logística, produção, marketing, vendas e serviços) e actividades de apoio (infra-estruturas, gestão de recursos humanos, I&D).

Aliança estratégica

Associação entre várias empresas que decidem unir recursos físicos e humanos como opção estratégica de crescimento, de maneira a atingirem um dado objectivo comum. Esta relação de parceria é frequentemente estabelecida entre concorrentes ou fabricantes de produtos ou serviços complementares, enquanto forma de minimização de investimento, captação de know-how face a novos mercados ou reforço de competências centrais. Estas alianças têm tido particular relevância na área das novas tecnologias e são fortemente defendidas pelos gurus da gestão da atualidade.

Análise de Portfólio (BCG)

Análise de portfólio da Boston Consulting Group, uma das técnicas de análise de portfólio mais conhecidas. As unidades estratégicas de negócio (SBU) onde produtos são avaliados, segundo dois critérios: crescimento de mercado e quota relativa de mercado. Com base nesta análise, são definidas as estratégias de investimento para os seus produtos (construir, manter, colher, desinvestir).

Análise de risco

Revisão sistemática de todos os riscos do negócio, envolvendo a análise da incerteza decorrente de factores tão variados como o desenvolvimento de novos projectos, a entrada em novos mercados ou a interacção com um determinado grupo de clientes a quem sejam concedidas condições de crédito.

Análise de viabilidade

Estudo das possibilidades de sucesso de um determinado projecto. É um exame detalhado às características e variáveis que afectam esse projecto que pode ser, por exemplo, o lançamento de um novo produto, um investimento ou a aquisição de nova tecnologia.

Anorexia Empresarial

Descrição de Hamel e Prahalad sobre as empresas que reduzem continuamente os seus custos e o número de efectivos, sem se preocupar em redefinir funções e processos ou em revitalizar a cultura organizacional.

Barreiras à entrada/saída

Obstáculos que as empresas enfrentam ao entrarem ou saírem de um mercado. Podem ser barreiras naturais ou artificiais, se criadas por empresas já existentes no mercado. Para evitar o abuso de possíveis posições dominantes, nalguns países surgiram leis anti-trust. As barreiras à saída correspondem a um conjunto de situações, que desencoraja as empresas a abandonar um mercado. Por vezes é mais elevado o custo de cessação de actividade num dado mercado do que os custos para nele permanecer, nomeadamente devido às indemnizações a pagar aos empregados.

Barreira de Mobilidade

Conjunto de factores que dificultam a mudança da posição estratégica de uma organização, o que significa mudar-se de um grupo estratégico para outro, devido a factores tias como efeitos de escala, tecnologia requerida e capacidade de produção.

Benchmarking

Processo contínuo de avaliação e comparação do nível de desempenho das melhores empresas no mercado, que visa atingir uma melhoria de performance. Para efectuar esta análise, os concorrentes servem de termo de comparação, assim como empresas de outros sectores de actividade. Pode ainda envolver uma comparação da eficácia na realização das principais funções e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negócio da empresa.

Branding

Diferenciação de um bem ou serviço pela atribuição de uma marca e/ou nome identificativo. Tem normalmente associado o conceito de garantia de qualidade e os consumidores tendem a assumir as marcas como pontos de referência.

Break Even

Conceito que tem por base a determinação do ponto em que o valor total das receitas iguala o total dos custos (incluindo custos fixos e variáveis). Permite a identificação do "ponto morto das vendas", ou seja, o ponto em que o lucro é nulo. É um instrumento valioso e muito utilizado, pela sua simplicidade, quando se estuda a possibilidade de entrar num mercado ou de lançar um novo produto.

Cadeia de valor

Modelo desenvolvido por Michael Porter e que corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas por uma empresa, desde a concepção do produto até ao serviço pós-venda. Considera a existência de cinco categorias genéricas de atividades primárias: logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; e serviço ao cliente. Para se retirar o máximo partido desta abordagem é recomendada a realização da análise para as principais atividades e sub atividades, bem como para os principais clientes e concorrentes.

Canal de distribuição

Caminho percorrido pelo produto final desde a fábrica até ao consumidor final. As empresas podem possuir apenas um canal de distribuição ou seguir uma estratégia multicanal.

Cash-cow (BCG)

É considerado um dos quadrantes que compõe a matriz BCG ( Boston Consulting Group ). Esta classificação corresponde às empresas com elevada quota de mercado em sectores de crescimento reduzido.

Ciclo de vida do produto

Conceito que descreve a presença de um produto ou serviço no mercado segundo uma evolução em quatro fases: introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Em cada momento, a fase neste processo determina a taxa de crescimento das vendas, a rentabilidade e as linhas gerais da estratégia a adotar.

Consultoria de gestão

Actividade que consiste na recolha de informação e análise do funcionamento de uma empresa, diagnóstico dos seus problemas, apresentação de recomendações e orientações a seguir para a sua implementação. A área da consultoria, devido ao crescimento atingido, tenderá a dividir-se em cinco grupos: sistemas de informação; desenvolvimento de produtos e tecnologia; eficácia organizacional; estratégia empresarial; e sector público.

Core business

Expressão que define o negócio central de uma dada empresa.

Core competencies

Descreve os pontos fortes e conhecimentos que permitem a uma empresa ser mais competitiva. Para a empresa os clientes devem ser importantes, pelo que lhes deve prestar bastante atenção.

Desconto Promocional

Desconto concedido por um fornecedor ou produtor. Não se trata, contudo, de um verdadeiro desconto, mas sim de uma contribuição parcial ou total, para a promoção do produto em questão.

Determinação do Grupo-Alvo (Target)

Determinação do grupo potencial de consumidores no qual uma organização se quer focar e para o qual pretende desenvolver actividades de marketing especificas.

Diferenciação

Processo de distinção de um determinado produto de forma a torná-lo mais facilmente identificável por parte do consumidor, utilizando as quatro variáveis clássicas: preço, produto, promoção e ponto de venda.

Diversificação

Estratégia empresarial com a qual se pretende a produção de produtos distintos em diferentes mercados. Nos dias de hoje está fora de moda, pois as empresas estão mais apostadas na especialização, ou seja, procuram canalizar os seus esforços para as suas competências centrais.

Down-Grading

Passagem de uma estratégia de retalho orientada para o serviço para uma estratégia de retalho orientada para o preço.

Economias de Escala

Vantagens de custos resultantes da dimensão da organização e/ou do equipamento de produção envolvido. Quanto maior for a organização, ou o nível de produção, mais baixo será o custo unitário por produto.

Estratégia

Este conceito representa toda a lógica global de funcionamento de um dado negócio e deve definir as razões pelas quais a empresa tem vantagens competitivas. Nela se devem incluir as core competencies, como também serve para definir o que a empresa de facto faz. Mesmo que não esteja definida propriamente uma estratégia dentro da empresa, o comportamento desta, constitui uma indicação da sua orientação estratégica. Portanto, o conjunto de políticas gerais a empreender para a concretização de objectivos predefinidos, define uma estratégia.

Estratégia de Marketing

Conjunto de objectivos e políticas, resumindo a forma como a empresa actua ou pretende actua ou pretende actuar na relação marketing com os segmentos-alvo e mediante um determinado posicionamento da empresa, produto, marca, etc.

Estratégias Genéricas

Estratégia genérica que diz respeito à forma como as organizações, ou as suas divisões pretendem distinguir-se a si próprias, relativamente aos concorrentes. Porter distinguiu três estratégias de concorrência genérica que podem levar ao sucesso: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de concorrência genérica escolhida será o ponto de partida para o desenvolvimento das estratégias de marketing e das estratégias de produto.

Estudo de mercado

Recolha e análise de informação relativa a certos mercados. Este método é bastante usado, quando se analisa mercados potenciais para novos produtos. Existem dois tipos de estudos, quantitativos e qualitativos. Apenas os primeiros, baseados em métodos de análise estatística, permitem tirar algumas conclusões.

Factores críticos de sucesso

Conjunto de elementos que determinam o sucesso ou menor sucesso de uma empresa e dos seus produtos ou serviços comercializados. Estes factores estão normalmente associados ao comportamento do consumidor, ou seja, por outras palavras motivação de compra.

Fidelização do cliente

Actualmente as empresas preocupam-se cada vez mais em fidelizar os seus clientes. Isso pode ser feito, através de estudos de mercado, que permitem compreender melhor o que pode estar na origem das suas motivações de compra. Por outro lado, os clientes mais antigos da empresa são também os mais exigentes, o que obriga a empresa a inovar constantemente e a controlar os seus padrões de qualidade, de modo a que o cliente fique sempre satisfeito.

Floor Pricing

Estratégia de preços que consiste na manutenção de preços mínimos, procurando conquistas o grupo de consumidores com maior sensibilidade ao preço. Esta estratégia sugere um grande controlo sobre os custos e a manutenção de margens muito pequenas, embora eventualmente compensadas pelo acréscimo do volume de vendas.

Forecasting

Consiste na previsão, projecção ou estimativa de eventos futuros ou condições por que passará o ambiente duma dada organização.

Forward integration (Integração Vertical)

Quando uma empresa se introduz no ramo de negócios dos seus clientes, ficando assim mais próximo do consumidor final.

Franchise

Consiste no direito de venda de bens ou serviços pertencentes a uma marca, obedecendo a regras e padrões pré-estabelecidos de forma a garantir a transmissão de uma boa imagem junto do consumidor. No caso de uma empresa ser proprietária de uma marca com uma boa reputação, o franchising pode ser uma opção estratégica de crescimento, pois consiste na utilização de fórmulas de sucesso garantido. Como exemplos de franchising temos a cadeia de lojas Burger King, 5 à sec ou o grupo Multiópticas. O franchisado pelo direito de utilização da marca deverá pagar ao proprietário da mesma os devidos royalties e outras compensações que estejam previstas no contrato assinado entre ambas as partes.

Gama de Produtos

Conjunto de produtos ligados entre si e que tenham um mesmo tipo de funcionamento,
destinados aos mesmos clientes ou que são vendidos no mesmo tipo de pontos de venda ou na mesma zona de preços.

Gestão da mudança

Processo de reinvenção ou reestruturação constante da cultura, estratégia e estrutura de uma organização, o que implica pôr de parte as práticas tradicionais. Nos dias de hoje, a mudança é fenómeno descontínuo, rápido e imprevisível, logo os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do seu meio de actuação. Esta resposta passa por uma antecipação acerca da sua forma de organização futura, por uma definição das fases que deverão ser cumpridas para a sua concretização e por uma análise das competências e recursos que irá ser necessária para o cumprimento deste objectivo.

Gestão por objectivos
Consiste num sistema de gestão desenvolvido por Peter Drucker nos anos 50, designado
normalmente por MBO (management by objectives). Os objectivos finais do trabalho devem ser claramente definidos por empregados e chefias. Além disso, também são analisadas as melhores alternativas para alcançar os objectivos pré-estabelecidos, bem como o tempo e esforço necessários à sua concretização.

Grupo Estratégico

Grupo de organizações, dentro de uma industria, que têm um perfil estratégico idêntico, o que significa ter características estratégicas comparáveis, tais como a estratégia de competição genérica, a carteira de produtos e o grau de inovação.

Harvest Strategy (Estratégia de Colheita)

Termo criado por Gary Hamel e C. K. Prahalad aplicado a um tipo de estratégia empresarial caracterizado por uma redução acelerada do investimento enquanto o fluxo de receitas se mantém constante.

Heavy User

Segmento de mercado responsável pelo grosso das vendas de um produto. Nem todos os mercados apresentam uma forte concentração de vendas num grupo relativamente restrito de consumidores, mas se tal se verifica será muito mais eficiente dirigir o grosso do investimento de marketing a este grupo.

Identidade Corporativa

Conjunto de símbolos que fazem com que uma empresa seja reconhecida e diferenciada dos seus concorrentes. Isso passa, pelo design das suas instalações e o seu estilo de embalagens e elementos menos tangíveis como os seus valores e a maneira com conduz a sua actividade.

Identidade de Marca

A identidade da marca deriva do aspecto físico, carácter e valores da marca. É um conceito do emissor. A notoriedade consiste na memorização do nome de marca. A imagem é a forma como a marca é identificada. Notoriedade e imagem são conceitos do receptor. Tal como uma pessoa, uma marca tem uma identidade física ou formal. Como uma pessoa, ela tem um carácter, uma personalidade ligada à sua história e aos seus valores fundamentais. É o que se chama a identidade cultural da marca.

Imagem

Imagem, sensação ou associação que o nome de uma Marca traz memória. A imagem de um produto é aquilo que o produto significa para o consumidor. Por exemplo, os automóveis Volvo significam segurança; os automóveis Jaguar significam requinte. As nações também têm imagens, e estas imagens mudam ao longo do tempo: “Fabricado no Japão” significava, no passado, barato e imperfeito; hoje, significa alta qualidade, alta tecnologia e preços elevados.

Imagem de marca

Aquilo que está por detrás de uma dada marca. Chris Macrae subdividiu as marcas em seis grandes categorias:
Marca ritual - que está associada a certas ocasiões como o champanhe num casamento ou o peru no Natal;
Marca de símbolo – tem o exemplo do símbolo da Lacoste. O símbolo é que dá o valor ao produto, o que está por detrás é pouco relevante;
Marca de "herança" – trata-se da primeira marca a estabelecer-se no fornecimento de
determinados benefícios, como a Kellog’s posicionada no pequeno-almoço;

Marca snobe – A Ferrari, enquadra-se neste tipo, em que é importante a diferenciação de estatuto que enfatizam;


Marca de pertença - Marcas como a Marlboro ou a Benetton, que proporcionam aos

consumidores um sentido de pertença a um grupo;

Lendas – como a Levi’s 501 ou o Porsche Carrera.


Índice de Criação de Valor

Índice de criação de valor visa facilitar a estimação do impacto estratégico da gestão da empresa. Este calcula-se da seguinte forma:

Índice de criação de valor = Rentabilidade dos capitais próprios - Retorno exigido dos capitais próprios

Se o índice de criação de valor for superior a 1, a empresa está a conseguir obter melhores retornos que os exigidos pelo mercado e a sua estratégia está a criar valor. Pelo contrário, um resultado inferior a 1 revela que o capital empregue não está a ser devidamente rentabilizado e que está, na prática, a delapidar o nível de riqueza dos investidores.


Inovação

Processo relacionado com o acréscimo permanente de novos elementos aos produtos ou
serviços existentes. Não se trata de um processo de invenção ou criação de novos produtos, mas sim de introdução de melhorias em produtos existentes com vista a obter vantagem competitiva. Para Thomas Edison a inovação é 1% de inspiração e 99% de esforço.

Inovadores (consumidores)

Primeiros consumidores a experimentarem e a adoptar um novo produto/serviço que corresponde normalmente a uma pequena percentagem de pessoas. As pesquisas demonstram que os inovadores são pessoas de alto nível educacional, bem formadas, decididas, abertas, progressistas, e facilmente influenciadas pela publicidade. As empresas procuram sempre identificar o grupo inovador de cada produto, para concentrar nele toda a sua atenção.

Integração Horizontal

Fusão com um concorrente actual, com a finalidade de se complementar, e alcançar economias de escala ou conseguir sinergias, por exemplo, a Grula ou a Uniarme. Ou ainda, se o fabricante de automóveis começasse a fazer camiões.

Integração Vertical

Consiste na execução de várias funções da cadeia operacional de um negócio sob égide de uma só empresa. Por consequência a decisão de integrar verticalmente incide essencialmente sobre o grau de internalização e de externalização das diferentes funções ao longo da cadeia operacional. Por exemplo, a empresa de informática norte americana IBM concebe, produz e vende semicondutores, computadores e software por meios próprios, pelo que tem elevado grau de integração vertical. 

A realização interna de mais alguma atividade dá origem a um acréscimo do grau de integração vertical da empresa, pelo que convém que esta decisão seja tomada de uma forma consciente e devidamente ponderada. 


Assim só faz sentido aumentar o nível de integração vertical se: o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova atividade internalizada sem afetar negativamente as restantes funções, e se as restantes funções da empresa beneficiarem da realização interna da nova atividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável. Em última análise, variações do grau de integração vertical devem pois contribuir para o reforço da vantagem competitiva da empresa.


Internacionalização

Ampliação do campo de atuação de uma empresa, ou de uma economia, para além do território nacional. As empresas internacionalizam-se quer através das suas operações comerciais, comprando produtos estrangeiros ou desenvolvendo as suas exportações, quer através do investimento, criando ou tomando o controlo de sociedades estrangeiras. Uma economia internacionaliza-se quando se abre ao exterior, quer através das suas operações comerciais, quer através das suas operações financeiras. A internacionalização, é definida como um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações em outros países fora de sua base de origem, constitui um fenómeno antigo e amplamente estudado.

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Parte 2
Parte 3
Parte 4
Parte 5
Parte 6
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Parte 8
Parte 9
Parte 10
Parte 11
Parte 12
Parte Final



sexta-feira, 11 de junho de 2010

Registo de Marcas e Patentes

Registo de Marcas e Patentes


A Propriedade Intelectual inclui Propriedade Industrial, Direitos de Autor e Direitos Conexos e confere o direito à utilização exclusiva da respectiva informação técnica, comercial e industrial. A Propriedade Industrial visa a protecção de invenções, criações estéticas (design) e sinais usados para distinguir produtos e empresas no mercado; enquanto o Direito de Autor visa proteger obras literárias e artísticas.


Marca é o sinal ou conjunto de sinais visualmente perceptíveis que identificam produtos, serviços, estabelecimentos ou entidades, enquanto a Patente é um direito, atribuído ao seu titular, de explorar os resultados da actividade inventiva em todos os domínios tecnológicos e impedir que terceiros o façam sem o seu consentimento. Ambas se integram na Propriedade Intelectual e devem ser protegidas legalmente, devido à importância que assumem do ponto de vista empresarial.


O seu registo envolve alguns custos, materializados no pagamento de taxas periódicas, para que os direitos permaneçam válidos. Em Portugal, a atribuição e o registo de direitos de propriedade industrial compete ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).

fonte: inpi

terça-feira, 8 de junho de 2010

Publicidade na televisão no máximo 12 minutos por hora

A Publicidade em televisão vai passar a estar limitada a um máximo de 12 minutos por hora, depois do Conselho de Ministros ter aprovado hoje as alterações à Lei da Televisão e ao Código da Publicidade.

Tal como noticia o Jornal de Negócios, os ministros aprovaram assim alterações que deixam de estabelecer um limite de publicidade por dia, passando a limitar por hora as inserções de anúncios. A proposta de Lei hoje aprovada “suprime o limite diário de publicidade e televenda, uniformizando nos 12 minutos o limite horário aplicável às respectivas inserções”.


De acordo com a mesma notícia, o limite de publicidade nas televisões passa a ser de 12 minutos, por hora, desaparecendo assim o intervalo mínimo entre os blocos de publicidade, até aqui fixado nos 20 minutos. Permite-se “que os operadores escolham o momento mais apropriado para inserirem publicidade nas suas emissões”, revela o comunicado citado no artigo.


As alterações apontam, contudo, algumas excepções, sendo que as “obras cinematográficas, filmes concebidos para televisão, programas de informação política, noticiários e programas infantis, só poderão ser interrompidos uma vez em cada período mínimo de 30 minutos e, quanto aos últimos, desde que a sua duração programada seja superior a idêntico período”.


Também excepção é a RTP, que conta já com um limite publicitário de seis minutos por hora, desde Setembro de 2003, na sequência de um acordo estabelecido entre o Governo e os canais privados.

Além disso, a proposta de lei hoje aprovada “sujeita a publicitação nos sítios eletrónicos das televisões, – ou, supletivamente, a comunicação à Entidade Reguladora para a Comunicação Social (ERC) - a identificação da titularidade e as alterações significativas no capital dos respetivos operadores, bem como a composição dos seus órgãos de gestão e a identidade dos seus diretores”.


A proposta de lei traz ainda novidades quando à formação de canais de televisão de âmbito regional, noticia a Lusa.


Com a aprovação do diploma, passa a admitir-se “a constituição de televisões regionais que tenham por referência, para além de um conjunto de distritos ou de ilhas, também um distrito ou uma área metropolitana; e a criação de televisões locais que tenham como referência, para além de um município, um conjunto de municípios contíguos ou uma ilha com vários municípios”.

fonte: briefing

sexta-feira, 4 de junho de 2010

Publicidade criativa - Como funciona a Publicidade

A publicidade assume, nos dias de hoje, uma importância e um alcance significativos, quer no domínio da actividade económica, quer como instrumento privilegiado do fomento da concorrência, sempre benéfica para as empresas e respectivos clientes.

Por isso, importa enquadrar a actividade publicitária como grande motor do mercado, enquanto veículo dinamizador das suas potencialidades e da sua diversidade e, nessa perspectiva, como actividade benéfica e positiva no processo de desenvolvimento de um País.

Burnett, identificou três mecanismos através dos quais a publicidade funciona. São eles a atenção, a memorização e a persuasão. Serão estes bons exemplos?