sexta-feira, 19 de novembro de 2010

Os novos desafios do marketing.

Os novos desafios do marketing. O futuro das marcas. Da razão à emoção do cliente.

O IPAM (Instituto Português de Administração e Marketing) de Aveiro viveu, ontem, um dos grandes momentos dos seus 26 anos de existência, com a conferência de Philip Kotler, o “guru” mundial do marketing, cuja lotação estava esgotada há semanas.

Perante uma assistência composta por cerca de 700 profissionais do sector e, sobretudo, estudantes do Ensino Superior, Kotler começou precisamente a sua intervenção por sublinhar a presença da juventude no evento. “É bom ver o futuro nesta plateia; jovens a quem já tirei tantas horas de sono”, brincava.

Os novos desafios do marketing foi o tema de fundo desta conferência, em que o especialista aproveitou, sempre num registo animado, para dar o segredo de como se tornar bem sucedido: “Levantar cedo, trabalhar o dia todo e encontrar petróleo”.

Kotler, para quem o marketing serve para “separar as pessoas do seu dinheiro”, fez uma abordagem macro do que se está a passar no mundo. Na sua óptica, “70 por cento das empresas fazem algum dinheiro, mas não estão na sua melhor performance”, referindo-se ao seu desconhecimento no que toca ao uso desta útil ferramenta empresarial. “Têm menos dinheiro canalizado para esta área e, além disso, muitas vezes, não sabem para que serve”, afirma, sustentando que “não conseguem perceber como é que milhões de euros gastos numa campanha publicitária reverterão em lucro”. 

“É preciso ir mais ao fundo da consciência do consumidor”
De acordo com o académico, todas as empresas deveriam ter, não um, mas dois departamentos dedicados ao marketing. Isto porque, como explica, “como está tão preocupada em vender o produto, esquece-se de como é que o consumidor o quererá no futuro”.

Acérrimo defensor do conceito de consumidor não racional, mas emocional, Kotler justifica: “Porque é que toda a gente quer comprar um computador IBM, que é mais caro e não é melhor do que outros?; Ou porque é que querem ter um Mercedes? Claro que vão responder: ‘Porque é mais seguro’, mas, na realidade, sabemos que querem, de facto, impressionar”. Por isso, o especialista defende a necessidade de “ir mais ao fundo da consciência” do consumidor, na medida em que não é verdadeiro nos motivos que apresenta para justificar a escolha de um produto em detrimento de outro.

Há mais de meio século que Philip Kotler vem liderando o pensamento de marketing, um pouco por todo o mundo. Já vendeu mais de cinco milhões de livros, em mais de 60 países. 

in: diário de aveiro

quarta-feira, 17 de novembro de 2010

Ser um ouvinte activo traz grandes benefícios

Uma boa capacidade de escuta activa proporciona vários benefícios, incluindo mais conhecimento, sucesso no trabalho, melhores relações pessoais e auto-protecção.


1 - Escutar demonstra aceitação
O próprio acto de escutar outra pessoa demonstra que lhe dá valor e que se preocupa com o que está a dizer. Se mostrar não se preocupar com os outros, irão deixar de lhe falar. Pode até ser bom a curto termo, mas será um desastre a logo-prazo.

2 - Escutar estimula as capacidades de resolver dificuldades
É pedido muitas vezes aos líderes, pais e gestores o que os motoristas de táxi, empregados de bar e psicólogos fazem há anos: dar a alguém o tempo (e a atenção) para falar exaustivamente sobre uma dificuldade. Em vez de darem de imediato conselhos e soluções, a maioria dos gestores bem sucedidos encorajam os colaboradores a chegarem às soluções por si próprios. Através da escuta cuidadosa e reflexiva, você pode ajudar alguém a encontrar uma solução que terá maiores garantias de sucesso e um nível mais elevado de aceitação do que se tivesse limitado a fornecer a resposta.

3 - Escutar aumenta a receptividade do orador aos pensamentos e ideias dos outros
As melhores ideias nem sempre são suas ou dos seus colegas e colaboradores mais próximos. Muitas vezes, encontrará grandes ideias onde menos espera. Podem vir dos seus clientes, dos seus colaboradores, dos seus fornecedores ou parceiros de negócio, ou (surpreendentemente) de pessoas que não fazem negócios consigo. Poderá ficar genuinamente surpreendido com o que os clientes da concorrência dizem a seu respeito se dedicar tempo aos escutar.

4 - Escutar aumenta a auto-estima da outra pessoa
Você não é responsável pela auto-estima de todos, mas pense no assunto por uns instantes. Não é mais fácil vir trabalhar, concentrado nas tarefas que tem de fazer e competir com sucesso se se sentir bem consigo próprio? Os directores de vendas sabem há anos que a auto-estima é essencial para um comercial ser bem sucedido. Ouvem "não" com tanta frequência dos potenciais clientes que poderão ter tendência a aceitar que o insucesso é uma parte integrante e inevitável do trabalho. Qualquer pessoa que tenha educado os filhos irá dizer-lhe a mesma coisa. Ter um amigo que escuta sem julgar e sem criticar pode ser uma grande ajuda.

5 - Escutar ajuda a prevenir choques emocionais
Se se concentrar nas suas necessidades até ao ponto de não pensar nas necessidades e interesse dos outros, irá verificar que lhe retribuem da mesma forma: irão concentrar-se nos interesses deles e negligenciar os seus. A chave para a prevenção de descarrilamentos emocionais destrutivos para qualquer organização é colocar as necessidades dos outros à frente das suas. Escute essas preocupações e interesses em primeiro lugar e será provável que consiga aquilo que pretende deles mais cedo e com menos dificuldade.

Ao aceitar responsabilidade por uma comunicação de sucesso através da escuta activa e reflexiva, pode tornar-se melhor sucedido nas actividades que dependem de uma boa comunicação, tanto na sua vida pessoal como profissional. Ser um melhor ouvinte irá o ajudar a ser um melhor apresentador por ter despendido tempo a tentar perceber o que se estará a passar a cabeça dos que o vão ouvir. Uma boa capacidade de escuta irá o ajudar a aprender mais, a melhorar o seu relacionamento com os outros e a aumentar as suas hipóteses de sucesso. A escuta cuidadosa não é uma garantia, obviamente, mas é um excelente ponto de partida.

fonte: segredo das apresentações de sucesso

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Prometo que os acompanharei também a todos.

terça-feira, 16 de novembro de 2010

Netsonda avalia marcas no Facebook

A Netsonda está a preparar a segunda parte do Face to Facebook, uma análise que pretende dar a conhecer a relação dos utilizadores desta rede social com as marcas. Além da informação base, a empresa de estudos de mercado vai permitir às próprias marcas fazerem inquéritos a partir das suas páginas, através da integração do módulo "What Likers Like".

Desta forma, as empresas poderão conhecer melhor quem são os seus seguidores, inquiri-los sobre hábitos de utilização de Internet e, ao mesmo tempo, recolher opiniões acerca dos conteúdos da página e medir o impacto da página no seu comportamento como consumidores e relação com a marca, assegura a Netsonda.

O módulo What Likers Like permitirá também realizar uma análise de benchmark, de acordo com o sector da marca em questão, incluindo ainda um módulo com recomendações, baseadas nos resultados obtidos por cada marca sobre a sua presença no Facebook, acrescenta a empresa de estudos de mercado.

Questões como "O que procura nas páginas de marcas", "Motivações para seguir páginas de marcas", "Que tipo de marcas segue (por sector)", "Tipo e regularidade de participação nessas páginas" ou "Como se tornou fã" são algumas das muitas questões que o estudo visa responder, servindo de suporte a qualquer marca ou empresa que tenha ou esteja a planear ter uma página no Facebook como parte da sua estratégia.

Os próximos dados do estudo Face to Facebook serão disponibilizados no início do próximo mês de Dezembro, "a tempo de suportar as estratégias finais para o Natal e, acima de tudo, o planeamento para 2011".

Os primeiros resultados foram divulgados em Junho de 2010 e referiam, por exemplo, que 63 por cento dos inquiridos gasta uma hora por dia no Facebook, a maioria utiliza a aquela rede social como fonte de informação; e 90 por cento dos que "gostam" de páginas de marcas no Facebook consideram-nas credíveis. 


domingo, 14 de novembro de 2010

As 10 regras de ouro do porta-voz - Gerir empresas em tempos de crise

1 - Estar sempre disponível para os órgãos de comunicação social. Não falar não impede a notícia e dá sempre uma imagem de que não se controla a situação e se tem medo.

2 - Averiguar os dados de que o jornalista dispõe e a informação de que necessita, de modo a poder preparar melhor a intervenção.

3 - Transmitir a mensagem da empresa no início da entrevista, independentemente da pergunta, utilizando a fórmula "Antes de mais, gostaria de esclarecer..."

4 - Recordar e reforçar os pontos fortes da empresa, entre os quais a qualidade, o compromisso com a saúde pública, a garantia de segurança ou outros, adaptados à empresa e ao mercado em que opera.

5 - Ser claro e coerente, ou seja, dar respostas breves e fazer afirmações contundentes. Não abusar de tecnicismos e de valores. Recorrer a exemplos.

6 - Não entrar em temas delicados ou conflituosos. Neste tipo de perguntas, deve repetir a mensagem-chave. Nunca deve dar opiniões pessoais nem responder com um "sem comentários".

7 - Reconhecer que não dispõe de dados suficientes e comprometer-se a esclarecimentos posteriores, usando fórmulas como: "Neste momento, não possuo dados suficientes para o esclarecer. Mas quando estiverem disponíveis serão fornecidos.

8 - Não interromper as perguntas e evitar respostas de sim ou não. Deve tentar dar explicações completas e aproveitar para repetir a mensagem-chave.

9 - Não repetir a pergunta do jornalista, principalmente se ela incidir sobre uma questão negativa. Esta atitude pode ser interpretada como aceitação da acusação incluída na pergunta.

10 - Nunca mentir ou inventar quando não tem dados. Perante perguntas delicadas, se não tiver resposta, deve repetir a mensagem-chave.

Conclusão:
O contacto com os órgãos de comunicação social requer preparação e formação. Em situações de crise, em que as necessidades de comunicação aumentam, antes de falar com os órgãos de comunicação social o porta-voz deverá fazer a sua preparação.

O porta-voz é a imagem da empresa e, como tal, terá de ter alguns cuidados especiais que devem ser trabalhados e treinados. O porta-voz tem de ter características especiais mas, fundamentalmente, tem de adoptar posturas sérias e serenas, para que transmita segurança e credibilidade.
Para aparecer em público, deverá usar vestuário sóbrio e liso, deve dirigir o olhar para o entrevistador ou a assistência e EVITAR GESTICULAR.


in: gestao de crise

sábado, 13 de novembro de 2010

Os segredos de uma apresentação de sucesso - Conclusão

6 - Explique os pontos importantes - deve apenas cobrir alguns pontos, porque nunca irá conseguir explicar e corroborar todos. A afirmação anterior apoia-se num padrão de três pontos para sustentação do seu argumento e é relativamente simples de ser acompanhada pela audiência. Todos os seus dados devem estar relacionados e sustentar a razão principal da sua apresentação.

7 - Reúna material de apoio - em complemento aos pontos principais, pode precisar de provas convincentes. Pense nos tipos de prova que os elementos da audiência irão achar mais convincentes. Precisa de saber alguma coisa dos elementos que a compõem, bem como alguma ideia do que possam saber sobre o assunto. O material de apoio que reunir deve ser convincente, recente e totalmente claro para os seus ouvintes. Isto é, eles devem saber onde encontrou os seus dados e as razões de os considerar credíveis.

8 - Estruture o discurso nas suas partes mais importantes -
pense na introdução, desenvolvimento e conclusão. Saber o que planeia dizer, e a ordem pela qual o vai fazer, irá ajudá-lo enquanto esboça o esquema de apresentação. Pense, por último, na introdução e na conclusão, apesar de poderem ser as partes mais memoráveis da sua apresentação. (se necessitar de ajuda, contacte-me por email)

9 - Faça um esquema do discurso - as suas observações estruturadas numa página serão de grande utilidade quando começar a sua apresentação. Pense nos assuntos que vai abordar, na sequência em que os vais abordar e nas provas que vai colocar ao dispor da sua audiência para apoiar essas ideias. Assim que souber como iniciar o discurso, os pontos importantes a abordar e de que forma deve concluir as suas observações, estará pronto para escrever.

O grande segredo das apresentações de sucesso: PREPARAÇÃO


Parte I do artigo

Parte II do artigo

segunda-feira, 8 de novembro de 2010

Os Segredos de uma apresentação de sucesso - Parte II

2 - Analise a dua audiência - é deles que se trata. Eles são a razão de estar ali, eles são a razão de ter preparado a apresentação. Tente saber o mais possivel sobre eles. Conhecer a sua audiência não é uma garantia de sucesso, mas é, claramente, um passo nessa direcção.

3 - Estabeleça o seu objectivo - saiba a razão de estar a falar. Se não tiver a certeza disso, não deve fazer uma apresentação. Perceber o seu papel na empresa e nas vidas dos seus ouvintes é particularmente importante. Em alguns momentos, a sua audiência pode querer saber e estar genuinamente interessada nas suas opiniões sobre o assunto em questão. Noutros momentos, o seu objectivo pode ser puramente informativo e a exigência da sua opinião pode não ser tão necessária quanto imagina.

4 - Aprenda o que puder sobre o momento - a sua audiência ainda está na fase de recolha de dados ou já está pronta para tomar uma decisão? Qual é a razão de o estarem a ouvir? Qual a urgência do assunto sobre o qual vai falar? Os seus ouvintes estão no inicio ou no final de um processo que lhes vai exigir algum tipo de acção? Quanto mais souber sobre o contexto no qual a apresentação irá ter lugar, maior será a sua capacidade de ajudar a audiência.

5 - Apresente uma frase de referência - é uma declaração composta por uma frase sobre o que pretende que a audiência saiba, compreenda, acredite ou faça. Deve ser breve, simples e tão completa quanto possível. Por exemplo: "A empresa defende que o carpooling irá originar vantagens económicas, operacionais e ambientais para a empresa". Esta é uma frase directa e convincente, e apresenta um resumo da sua abordagem ao assunto.

Continua...

Para ver a 1ª parte do artigo

Managed Services - Como aumentar a eficiência e garantir a inovação tecnológica?

Detalhes do Evento
Este evento pretende esclarecer os decisores empresariais e da área de TIC sobre os recentes desenvolvimentos ao nível das soluções de Managed Services, com foco nas comunicações convergentes, parque de hardware e no outsourcing de redes e de aplicações.

Centro Cultural de Belém, Lisboa
11 de Novembro de 2010
 
Mais informações: http://www.idc.pt/events/eventos_2010-11-11.jsp

Gerindo-se a si próprio

Os trabalhadores do conhecimento vão, provavelmente, durar mais do que a vida média das próprias organizações onde vão trabalhar (a esperança de vida de uma empresa de sucesso é de cerca de trinta anos). Vão ter de trabalhar, ainda que a tempo parcial, até cerca dos 75 ou mais anos. Por outras palavras, a vida média de trabalho vai ser de uns 50 anos ou mais. Sendo assim, cada um de nós vai ter de estar preparado para mais do que um emprego, mais do que uma profissão, mais do que uma carreira! Vai ter de ser o CEO* de si próprio!

O “trabalhador do conhecimento”, portanto, é sobretudo alguém que incorporou ao seu modelo mental e às suas actividades uma postura mais pró-activa. É aquele também que, tendo em vista a complexidade do mundo em que vive, sabe que ninguém mais detém, sozinho, o conhecimento necessário para que as coisas aconteçam. Portanto, a sua auto-imagem é a de alguém que faz a diferença.

Agora, o talento de uma pessoa não se mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode vir a realizar na empresa, desde que lhe sejam dadas condições para isso. Os conhecimentos devem ser complementados com competências como “paixão, habilidade para o negócio, dedicação ao trabalho, inovação, adaptação a mudanças, ambição, postura, capacidade de aprendizagem e desenvolvimento, empatia, flexibilidade, disponibilidade, criatividade, habilitações, intuição, know-how, domínio de línguas variadas, mobilidade, marketing, networking, persistência, optimismo, comunicação, versatilidade, entre muitas outras...

*CEO - Chief Executive Officer (Director executivo ou director geral).

fontes: mktvendas, adeus teorias gestao, ido.pt

quinta-feira, 4 de novembro de 2010

Aniversário

Pois é, hoje fico oficialmente mais velho... (mas só no bilhete de identidade) :)

quarta-feira, 3 de novembro de 2010

WebCast Mais PHC - Certificação de Software

10 e 11 de Novembro de 2010

Uma das vantagens do WebCast é a versatilidade do conhecimento, possibilitando o desenvolvimento de competências de cada organização e, em particular, dos utilizadores PHC.

O que é?
Os WebCast Mais PHC - Certificação de Software, são sessões de esclarecimento online sobre este tema preparadas pelos formadores da PHC especialmente para si.

Como funciona?
Ao inscrever-se numa sessão de esclarecimento online com a duração de 60min. sobre a certificação de software, por apenas 20€ (acresce IVA à taxa legal), esclarece as suas questões e ainda usufrui de documentação sobre o tema.

Para mais informações ->

Social Media Marketing - Avançado

Público-Alvo

O curso de Social Media Marketing - Avançado destina-se a profissionais que exerçam funções de marketing, que tenham já conhecimento operacional das Redes Sociais e pretendam obter conhecimentos sobre a abordagem estratégica ao canal.

Objectivos

Aprofundar aspectos estratégicos do Social Media Marketing, dotando os formandos de conhecimentos sobre como rentabilizar as redes sociais em proveito do seu negócio.

Para mais informações ->

Networking in facebook

If you imagine a map representing all of your relationships and then expand it to include the external relationships of each of those contacts, you get an idea of the concept behind a social network such as Facebook. When you connect whith folks through the Facebook confirmation process, it´s as though you´re inviting them into your circle.

Whether you´re representing yourself, a business, a nonprofit organization, a polka band, or a political cause, in Facebook, just like in the real world, your ability to form strong relationships and influence your fans determines your ultimate success or failure in achieving your objectives (that is, getting what you want).

Mktvendas.blogspot.com - Facebook

Os segredos de uma apresentação de sucesso

O segredo para criar uma apresentação profissional de sucesso é a preparação. Apesar de o processo poder parecer assustador no início, envolve apenas 12 passos e alguma determinação. Vamos então ao passos necessários a efectuar.

1 - Escolha um tópico - Apesar de marcar pontos pelo estilo de uma apresentação empresarial, o conteúdo é fundamental. A matéria importa e não existe nada que possa substituir os seus conhecimentos sobre o que vai falar.

Isto significa que deve tentar, tanto quanto lhe seja possível, escolher um tópico que lhe seja familiar, de forma a poder falar com autoridade e clareza sobre assuntos que conhece.

Não perca os próximos passos a publicar.

Nota: Se tem a necessidade de aprofundar os seus conhecimentos sobre as apresentações de sucesso, adquira este excelente livro, clique aqui. (fonte utilizada no blog)

terça-feira, 2 de novembro de 2010

Conferência - Tendências e Gestão da Inovação - Uma visão prospectiva do futuro

“Tendências e Gestão da Inovação - Uma visão prospectiva do futuro”

Realiza-se no dia 17 de Novembro, entre as 15 e as 18 horas, no Teatro-Estúdio Mário Viegas, a Conferência “Tendências e Gestão da Inovação – Uma visão prospectiva do futuro”, organizada pela Companhia Teatral do Chiado (CTC).

A formação, ministrada por Luís Rasquilha, figura destacada na docência e investigação para a área do marketing empresarial, abordará temas bastante discutidos nos nossos dias, nomeadamente a Inovação e Competências em RH, os New Media, as Redes Sociais e Trends em Branding.

As inscrições já se encontram abertas, através do site da Companhia em http://www.companhiateatraldochiado.pt/

Esta conferência, concebida pela CTC, insere-se na sua aposta em incrementar novos serviços direccionados para as empresas, nomeadamente o desenvolvimento de acções de formação para gestores.

segunda-feira, 25 de outubro de 2010

Optimização, funcionalidade e nova imagem

Porque nos dias de hoje não podemos parar e descansar, junto com o elevado número de visitas e feedback que cada vez mais recebo, tenho de tentar melhorar este blog todos os dias. Tem sido muito gratificante a troca de experiências que temos tido, só gostava que comentassem os artigos mais vezes (se for como o número de emails que recebo com o vosso feedback, já seria muito bom).

Como numa casa, se pintarmos as paredes, temos logo a sensação agradável de estar mais bonita, mais acolhedora, dá mais gosto estarmos lá, o mesmo se passou com o blog. Nova pintura, pequenos detalhes, mais funcional.

Basicamente o que mudou:
Melhorei o layout do blog (novo) e tornei mais fácil a partilha dos artigos por email. Coloquei também a possibilidade de partilha directamente para o facebook e twitter, com um único clique. Pequenos pormenores nas caixas de navegação.

Concurso Anual Universitário Renault 2010-2011

O Concurso Universitário Renault deste ano tem como mote"Building the wheels of the future".

Pretende-se dinamizar e premiar os estudos sobre estratégias de marketing e comunicação para divulgação de automóveis eléctricos, colocando ênfase na aplicação prática de conhecimentos no desenvolvimento de soluções inovadores ligadas a esta temática.

Os trabalhos serão avaliados por um júri independente, composto por docentes universitários, quadros da Renault, consultores da PremiValor Consulting e outras personalidades de referência.

No final, será atribuído um prémio de mérito para o melhor trabalho. O grupo vencedor receberá uma bolsa de estudo no valor de 6.000 euros. O docente que tenha acompanhado o grupo vencedor na realização do trabalho receberá uma bolsa de investigação no valor de 3.000 euros. Os membros do grupo vencedor ficam ainda com a possibilidade de realizar um estágio não remunerado de 1 a 3 meses na Renault Portugal.

domingo, 24 de outubro de 2010

Coca-Cola exibe nova embalagem

É o designer francês Jerome Olivet a pessoa responsável pela nova embalagem, esta com características bem mais futuristas e com "Mystic".
 
Mais do que uma expressão eco-friendly, este trabalho é resultado de uma tentativa do autor expressar, em três dimensões, a sua paixão pela Coca-Cola.
 
De acordo com um comunicado do designer francês "a embalagem foi criada para viver um momento intenso e fugaz. O seu estilo arrojado descreve um mundo sobrenatural que se dirige para o céu. A sua ‘pele’ tem uma experiência espiritual única esculpida".

Eficácia de Vendas - Final

Para ver a parte I - clique aqui

4 - Examine a sua equipa de vendas e acebe com os elementos que não vendem
Pode parecer evidente, mas ficaria surpreendido se soubesse quantas empresas se prejudicam por permitirem que pessoas que não vendem permaneçam nas suas equipas de vendas. Em complemento à efectivação das quotas, uma das melhores formas para decidir quem deve ficar e quem deve ser dispensado da equipa de vendas é acompanhar alguns os vendedores no terreno. Ou mesmo todos.

5 - Não permita que a sua equipa de vendas lhe diga, semana após semana, que não consegue atingir os objectivos por causa de um mau serviço ao cliente, da qualidade do produto, das entregas tardias ou de qualquer outra desculpa
 Ouça-os e resolva as áreas problemáticas com celeridade, mas não permita que as desculpas se tornem obstáculos. Envolva a empresa na eliminação desses obstáculos para que tudo o que reste seja apenas a capacidade do vendedor para vender.

6 - Se a sua equipa de vendas fica aquém da quota de forma sistemática, analise atentamente os seus produtos ou serviços
Estão actualizados? São inferiores a outros existentes no mercado? Envolva a sua equipa de marketing para ajudar o departamento de vendas a perceber a concorrência e o mercado. Equipe os seus vendedores com as melhores ferramentas, formação e apoio necessários para que possam diferenciar-se eficientemente e vender o seu produto ou serviço. Exija que o director de vendas desenvolva um plano de acção conciso para atingir a quota e responsabilize-o por isso. Em última análise, cabe ao director de vendas a obtenção de resultados.

7 - Não permita que os vendedores vivam dos contractos anuais
A função deles deve ser a angariação constante de novos clientes.

8 - Dexe os seus vendedores vender
Não os sobrecarregue com responsabilidades que nada têm a ver com as vendas ou eles acabarão por desperdiçar o seu tempo com actividades que não produzem rendimento.

9 - Exija que todas as perdas e ganhos sejam partilhados por toda a equipa de vendas
Isso permite a transferência de conhecimetos, o desenvolvimento de boas práticas, a replicação do sucesso e a incorporação de lições aprendidas.


fonte: diga adeus as teorias de gestao

Os 5 Mitos da Gestão - By Peter Drucker

1 - Há só uma maneira de organizar as empresas
A organização das empresas por funções foi criada por Fayol, em 1946, e adoptada por empresários lendários, como Rockefeller, J.P Morgan e Carnegie. Em 1920, Du Pont e Sloan desenvolveram a descentralização. Desde então, surgiram diversas tentativas para encontrar a estrutura perfeita e universal. Em vão. Porque esta não existe.

2 - Os principios de gestão só são válidos para os negócios
Nada mais errado. É como dizer quea Medicina é apenas pediatria. A primeira grande reforma de instituições foi a das Forças Armadas Americanas. Ocorreu em 1901, sob a liderança de Elihu Root. Só depois de 1950 se passou a associar a gestão ao mundo empresarial, embora seja fundamental para organizações não-lucrativas.

3 - Há só uma maneira ideal de gerir pessoas
McGregor defendia que o estilo participativo de liderança era o ideal. Peter Drucker disse o mesmo no livro The Pratice of Management. Maslow demonstrou, em 1962, que estavam errados (admitido pelo próprio Peter Drucker). Diferentes pessoas devem ser geridas de forma diferente.

4 - Cada indústria tem um mercado e uma tecnologia única
No século XIX e na primeira metade do século XX, dizia-se que as caracteristicas de uma indústria eram especificas. Hoje, vivemos um periodo em que as barreiras tecnológicas foram abolidas. Logo, as inovações nuna dada indústria reflectem-se nas demais.

5 - A gestão obedece a leis imutáveis
Ao contrário das ciências sociais não têm "leis naturais". Isso quer dizer queos principios universais de gestão têm um prazo de validade cada vez mais curto. Como grande parte do que se ensina hoje sobre gestão tem, pelo menos, 50 anos, a maioria desses principios estão desactualizados ou mesmo errados.

Prémios Neurónio - O Melhor em Marketing Relacional

sábado, 23 de outubro de 2010

Eficácia de Vendas - Parte I

Para impulsionar a eficácia das suas vendas, existe um conjunto de armadilhas que deve evitar e de sistemas que deve pôr em prática.

1 - Não aceite previsões em formato de taco de hóquei, nas quais se espera que os lucros aumentem substancialmente apenas no final do ano
Não pode permitir que a sua empresa fique, depois, muito aquém do planeado no final do ano. Não permita que a sua equipa de vendas continue a adiar as previsões de sucesso cada vez mais para diante, na expectativa de conseguir recuperar o tempo perdido no final do ano. Isso raramente acontece.

2 - Exija revisões semanais dos resultados
Trabalhe com base numa agenda bem delineada que compare rapidamente os resultados com o planeado. Não aceite desculpas. Se estiver dentro das previsões, terá de ser concretizado. Isso ensina as pessoas a assumirem probabilidades em todo o processo de vendas. O mesmo se aplica aos rendimentos que não estão incluídos no planeamento. Não permita surpresas. Todas as oportunidades de lucro têm de ser incluídas nas previsões.

3 - Não subestime o valor do marketing
Apesar de algumas empresas terem uma excelente ideia ou produto, se não tiverem uma proposta de valor e ferramentas eficientes em acção para transmitir essa proposta de valor para o segmento de mercado adequado, não terão lugar no círculo dos vencedores. É essencial responsabilizar o marketing pela apresentação de resultados quantificáveis.

Parte II - Clique aqui


fonte diga adeus à teoria da gestão

A Linguagem Corporal diz Muito

A Linguagem Corporal diz Muito

As pistas não verbais são muito poderosas. A sua linguagem corporal e comportamento irão influenciar fortemente a maneira como as pessoas interpretam as suas palavras.Por vezes, aquilo que não diz tem mais influência do que aquilo que declara. Infelizmente, as desvantagens desta forma menos óbvia de comunicar estão relacionadas com o facto de, na maioria das vezes, não se aperceber que as pessoas estão a fazer este tipo de julgamento apenas em fracções de segundo. Independentemente das suas palavras, as pessoas irão interpretar as suas acções. 

Se não se mantiver atento, pode não se aperceber disso até que os resultados errados surjam! Alguns desses comportamentos negativos clássicos incluem aparentar estar pronto para responder antes mesmo de ouvir a outra pessoa, não estabelecer contacto visual, manter os braços cruzados e encolher os ombros.

Eu pessoalmente treino em frente ao espelho, também já recorri a gravações de entrevistas e reuniões, o que permite melhorar e por vezes apenas corrigindo pequenos pormenores, a nossa linguagem corporal "só diz bem de nos".

fonte: diga adeus a teoria da gestão

Domínio sex.com vendido por 13 milhões de dólares

O domínio online sex.com deverá ser vendido por 13 milhões de dólares (9,3 milhões de euros) à sociedade Clover Holdings, com sede no arquipélago Saint-Vincent e Grenadines, nas Antilhas, informou hoje fonte judicial. 
Um advogado da empresa Escom, ainda proprietária do nome deste domínio, explicou que pediu a um juiz de falências que reconheça que a Clover Holdings fez a oferta mais alta no leilão aberto em Julho.

“As negociações precisaram de muito tempo e esforço das duas partes e [o acordo sobre o preço de venda] representa um compromisso”, afirmou Jeffrey Dulberg, advogado da Escom, num documento judicial.

A empresa norte-americana Escom pôs à venda este domínio, considerado como um dos mais valiosos do mundo, depois de ter declarado falência.
Segundo documentos judiciais, uma dezena de potenciais compradores do nome do domínio apresentaram ofertas. No entanto, as informações disponíveis não permitem saber mais informações sobre a actividade principal da empresa Clover Holdings.

A Escom espera agora que esta transacção seja aprovada até quarta-feira da próxima semana.


Fonte: briefing

sexta-feira, 22 de outubro de 2010

Apple traz FaceTime para o Mac

É uma aplicação completamente nova que permite que os utilizadores de Mac façam vídeo-chamadas para os utilizadores de iPhone 4 e de iPod touch assim como para outros Mac. 
O FaceTime para Mac tem um interface fácil de utilizar, descreve o comunicado da Apple, utilizando automaticamente o seu Livro de Enderços  e funciona com a câmara e microfone integrados dos portáteis Mac, iMac e Apple LED Cinema Displays. 

 “O FaceTime faz com que a vídeo-chamada de e para dispositivos móveis seja, pela primeira vez, fácil”, disse Steve Jobs, CEO da Apple. “Vendemos mais de 19 milhões de iPhone 4 e iPod touch com capacidades FaceTime nos últimos quatro meses, e agora esses utilizadores podem fazer chamadas FaceTime com as dezenas de milhões de utilizadores Mac.”

O FaceTime para Mac necessita de Mac OS X Snow Leopard e tem uma configuração simples através de um Apple ID. A versão beta está disponível de imediato como download gratuito em www.apple.com/mac/facetime.

Fonte: EDC

MY.SENSYS lança área de negócio dedicada aos eventos sensoriais

A MY.SENSYS, agência de branding sensorial, criou um novo conceito na área dos eventos que visa activar marcas, serviços e pessoas através de sensações únicas, diferenciadoras e inesquecíveis que decorrem da criação de várias experiências multisensoriais.


“Esta abordagem insere-se na mais recente corrente a nível internacional denominada “Marketing Sensorial”, a qual tem sido adoptada por marcas de renome internacional, como é o caso da Absolut Vodka, da Apple ou até mesmo da Heineken”, explica em comunicado a empresa.

A inspiração para este conceito de eventos sensoriais deriva da arte, do design, da música, do cinema, da moda, da cultura e, em geral, de tudo o que nos rodeia e que age sobre os nossos sentidos. “Pretende-se com este conceito oferecer novas soluções de entretenimento que despertem emoções e que estabeleçam uma relação emocional mais forte com as marcas ou um espírito de equipa mais coeso”, adianta.

Entre os vários packs de eventos sensoriais destacam-se: Sound Aroma, Oxygen Aroma Bar, Taste Strings, Sensysbar, Hidden Sounds, Silent Disco, All’n’White, Blind Experience, Sensory Cave, Tactile Lounge e Simulador de Condução com G Force Motion. Os temas podem ser seleccionados entre um vasto leque de opções (retro, futuristas, místicos, zen, etc) ou podem ser concebidos em função dos objectivos da marca ou da empresa. Para a operacionalização destes eventos a MY.SENSYS recorre a tecnologias interactivas da gama Gesturetek (de base gestual, unitoque e  multitoque), digital signage com sincronização de som e imagem, tecnologias de aromatização e de impressão com aroma, interactividade com recurso a 3D, tecnologias audio para estimulação sensorial, soluções inovadoras associadas ao marketing do paladar, entre muitas outras.

Esta área de negócio resulta da recente parceria estabelecida com a Nexteam, empresa do Grupo Multitema com mais de vinte anos de actividade, o permite à agência “aliar a originalidade, criatividade e modernidade deste novo conceito a um serviço integrado, que se traduz na criação de um evento sensorial chave-na-mão”, conta.

O novo conceito de eventos sensoriais vai ser apresentado no âmbito da Feira do Marketing Show, que decorrerá na Exponor, entre os dias 29 e 30 de Outubro de 2010.

Fonte: MY.SENSYS

domingo, 5 de setembro de 2010

Devolução de Correspondência - Como fazer?

É intrigante no mínimo, como as empresas insistem em enviar correspondência para endereços inválidos e por vezes chegam a ter devoluções de campanhas por DM (direct mail), na ordem dos 20% a 30%, sim é verdade, 30% de devoluções, num universo de 10 a 20 mil envios.

E porque razão acontece? Porque não existe uma boa prática no tratamento das devoluções da correspondência. O que indico a seguir, são apenas práticas simples e dicas muito básicas, que implementei em algumas empresas e que obtive excelentes resultados (redução para 3% no total das devoluções).

Sempre que se recebe uma devolução, devemos:1. Registar a devolução na ficha do cliente
2. Verificar o motivo da devolução
3. Procurar uma nova morada na internet ou por telefone

Se não encontrar uma nova morada, deve tomar no mínimo os seguintes procedimentos:
1. Marcar uma pesquisa de nova morada, para o mês seguinte através dos mesmos meios
2. Á segunda devolução seguida e sem hipóteses de obter uma nova morada, colocar a entidade como inactiva (evita assim o repetitivo envio e consequente devolução, minimizando os custos desnecessários)

Se conseguir a morada correcta, deve no mínimo efectuar o seguinte:
1. Registar a morada retirada na ficha do cliente (se por alguma razão existir uma devolução com o novo endereço, ao efectuar uma pesquisa, se deparar-se com a morada antiga, não a volta a colocar porque sabe que irá também resultar numa devolução, “efeito looping”)
2. Se não tiver uma intranet ou uma ferramenta que permita identificar e trabalhar estes dados, deve no mínimo colocar todos estes números num ficheiro, para poder medir a eficácia e comparar os resultados, entre outros dados de apoio á gestão.

Agora, deve compreender porque muitas empresas perdem dinheiro (muito) e entre outros, que afinal aquela campanha que fizeram e enviaram para x entidades e obtiveram y respostas e z vendas, que obteve um determinado retorno, afinal teve “mais” retorno, porque 20/30% da comunicação ficou “pelo caminho”.

Estes são procedimentos simples, mas muito úteis e deve ser uma prática comum, para quem não trabalha a correspondência devolvida. É surpreendente que com estas e outras medidas simples numa organização com 2/3 dezenas de colaboradores, se consegue com simples práticas, não desperdiçar o suficiente para pagar o vencimento anual de 1 ou 2 colaboradores (estimativa, pode ser mais ou menos, depende da empresa, frequência de comunicações, e de outras variáveis).

P.s - Estas são as medidas mais básicas a implementar, para uma melhor optimização, contacte-me por e-mail.

Se tiver alguma dúvida, sugestão ou opinião, por favor não hesite em contactar-me. paulocoitogomes@gmail.com


Artigo Original

sexta-feira, 30 de julho de 2010

73.5% dos internautas nacionais acederam ao facebook

De acordo com o novo estudo da Marktest sobre redes sociais, no primeiro semestre do ano, três milhões de portugueses acederam ao Facebook a partir dos seus lares.
O estudo sobre redes sociais que a Marktest está a apresentar com base noNetpanel mostra que, nos primeiros seis meses de 2010, o Facebook liderou em todos os principais indicadores quando analisados os sites sociais.

Foram 3025 mil os residentes no Continente com 4 e mais anos que acederam a partir dos seus lares ao site do Facebook, um número que representa 73.5% dos internautas nacionais e 87.7% daqueles que navegaram em suas casas neste período.

Mas nem sempre foi o Facebook o líder entre os sites sociais. A preferência dos portugueses por este site veio a tomar fôlego em Outubro de 2009, quando o site liderou em tempo dedicado, ultrapassando o Hi5, que liderava até aí. Mas esta primazia apenas se consolidou em Janeiro de 2010, quando passou também a liderar em número de utilizadores únicos e em páginas visitadas.

Entre Junho de 2009 e Junho de 2010, o Facebook quase quadruplicou o número de utilizadores únicos e aumentou mais de vinte vezes o número de páginas visitadas e o tempo de acesso.

O Hi5, pelo seu lado, assistiu a uma quebra nestes três indicadores, baixando 28.5% no número de utilizadores únicos, 63.8% nas páginas visitadas e 62.1% no tempo de acesso entre aqueles dois momentos.

fonte: mktportugal.com

quinta-feira, 8 de julho de 2010

Nova campanha Grant’s oferece camarote

Nova campanha Grant’s oferece camarote num estádio à escolha

A Grant’s acaba de lançar a sua campanha de Verão, que dá aos consumidores a hipótese de concorrer a um camarote, durante uma época, num clube de futebol à escolha.


A acção é válida de 1 de Julho a 15 de Setembro, na compra de uma garrafa de Grant's Family Reserve ou Grant's 12 Anos, e para participar, os consumidores deverão guardar a prova de compra e após efectuar o pagamento, enviar um SMS por cada garrafa comprada, com a palavra GRANTS para o número 68630.

Fonte: dne/briefing

Cinco dicas para melhores resultados do upselling no call-center - Dica I


Existem barreiras estruturais que impedem o sucesso do upsell ou cross-sell. Se o call-center dá prioridade ao tempo médio de atendimento, os seus assistentes comerciais se sentirão inibidos em partir para uma venda, pois a venda necessita de tempo. A lógica é simples. Quando os assistentes se deparam com dois objectivos que entram em conflito - tempo médio de atendimento ou uma venda -, a maioria dos agentes – principalmente de operações receptivas – acaba por optar ficar dentro do tempo, por considerar uma métrica mais segura de ser cumprida. Porém, existem também entraves relacionados ao tipo de abordagem, que acabam por enfraquecer qualquer hipótese de um “sim”. Acompanhe a seguir alguns passos que podem aumentar os seus indicadores de upsell.

1 – Implemente um programa que dê capacidade e que incentive o call-center a atingir altos níveis de performance


Alguns call-centers vislumbram o upselling apenas como uma pergunta a ser feita. Mas todo o sucesso remanesce em como essa pergunta será feita. É preciso um certo grau de efectividade e propriedade na abordagem. Não é tanto uma questão de perguntar se o cliente deseja mais “alguma coisa”, mas sim de como fazer essa pergunta. E ainda, para contar pontos aos assistentes que tentam o upsell é preciso métricas que os recompensem mesmo se a venda não se efectivou. Muitos supervisores, entretanto, pontuam apenas porque o assistente perguntou – cumpriu o seu papel, sem considerar o quanto sagaz foi na tentativa.


terça-feira, 22 de junho de 2010

Philip Kotler – Creating Competitive Advantages

Philip Kotler – Creating Competitive Advantages
Dado o ambiente de elevada competitividade vivido, as empresas têm não só de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos dos seus concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor superior ao oferecido pelas outras empresas do mercado, através de preços mais baixos ou de outros benefícios que justifiquem os preços mais altos.


Análise da Concorrência
A Empresa necessita de conhecer muito bem os seus concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar àreas de que possa retirar vantagens competitivas.


1. Identificação dos concorrentes
Facilmente se distingue um concorrente de categorias de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência todos aqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores.


A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o segmento de produto/mercado em que a empresa se insere.


2. Identificação dos seus objectivos
Neste contexto, cada concorrente possui um diferente mix de objectivos, cada um com uma diferente importância relativa.


Uma empresa deve tentar identificar o peso relativo dos objectivos da concorrencia bem como adivinhar possíveis jogadas dos concorrentes e prepar atempadamente a sua reacção.

3. Identificação das suas estratégias
Um grupo estratégico é formado por um conjunto de empresas do mesmo ramo com estratégias semelhantes. É muito útil para uma empresa o conhecimento do grupo em que está inserida uma vez que os membros do seu gruo serão os seus concorrentes-chave.


Apesar da competitividade ser superior dentro dos grupos esta também ocorre entre grupos pelo que a empresa deve ter conecimento de todos os grupos existentes no sector. Assim, a empresa deve procurar conhecer várias características da sua concorrência como seja a qualidade dos seus produtos, política de preços, serviços ao consumidor, a abrangência da sua distribuição, força de vendas, publicidade e programas de promoção.


4. Identificação das suas forças e fraquezas
Primeiro a empresa deverá analisar os procedimentos dos concorrentes nos últimos anos. No entanto, geralmante não é fácil aceder a toda a informação necessária pelo que deverá recorrer a outros meios como a condução de um marketing research com consumidores, fornecedores e comerciantes.


Uma área recentemente desenvolvida neste contexto é o Benchmarking que consiste na comparação dos produtos e processos da empresa com os de outras empresas do mercado com o objectivo de melhorar a sua qualidade e performance.


Para descobrir as fraquezas dos concorrentes a companhia deverá identificar altreações no negócio das mesmas isto é, formas de actuação do passado que não sejam válidas actualmente.


5. Estimativa dos seus padrões de reacção
O conhecimento dos objectivos, estratégias, forças e fraquezas dos concorrentes permite ter uma noção das suas acções e reacções às alterações do mercado e jogada dos concorrentes. De facto, é necessário conhecer muito bem a “mente” da concorrência para se poder antecipar as suas jogadas e reacções. Por exemplo, existem empresas que não reagem rápida e fortemente a jogadas adversárias por considerarem possuir clientes fiéis, outras não se apercebem das alterações e outra há que, apesar de quererem reagir, não possuem fundos para tal.


Conhecer a reacção dos concorrentes-chave é fundamental para saber como atacá-los e/ou defender-se das suas posições.


6. Selecção dos concorrentes a atacar
Através da estratégia por si escolhida a empresa determina os seus concorrentes uma vez que esta a insere no seu grupo estratégico. Resta decidir em que concorrentes focar as suas atenções.


A maioria das empresas prefere atacar os concorrentes mais fracos já permite despender de menos recursos. No entanto, a empresa poderá ganhar pouco com esta jogada. Alternativamente uma firma pode competir com concorrentes mais fortes o que, apesar de se poder mostrar mais complicado, poderá trazer maiores vantagens.


Uma ferramenta muito útil para aceder às forças e fraquezas da concorrência é a análise do valor do consumidor ou seja, o estudo do valor relativo que cada concorrente oferece ao consumidor.


Em termos de distância, a maioria das firmas compete com as empresas que se aparentem mais consigo. Ao mesmo tempo a empresa poderá tentar destruir concorrentes mais próximos de si.


Existem dois tipos de concorrentes no mercado: os “bem comportados” e os destrutivos. A existência de concorrência é bastante vantajosa pois pode aumentar a procura total, permite a partilha de custos de mercado e desenvolvimento de produto e auxilia a introdução de novas tecnologias. No entanto, nem todos os concorrentes são vistos como benéficos. Os concorrentes “bem comportados” seguem as regras do mercado, tomando atitudes como a apresentação de preços razoáveis em função dos seus custos e a aceitação de um nível razoável de quota de mercado e proveitos.


Assim, uma atitude favorável à empresa será pertencer ao grupo das bem comportadas e atacar os concorrentes destrutivos. Uma consequência relevante de um mercado harmonioso com competidores racionais é a redução competição directa entre as empresas.

7. Desenho do sistema de inteligência competitiva
A informação recolhida nas etapas anteriores necessita de ser seleccionada, interpretada e analisada. De facto, apesar dos elevados custos deste sistema, os custos da sua inexistência poderão ser substancialmente maiores. Assim, a empresa deverá criar um sistema de inteligência competitiva tendo em conta o binómio custo-efeito da sua realização.


O sistema tem início com a selecção da melhor informação obtida sem nunca esquecer a verificação da validade da informação obtida. Em seguida, os dados são organizados e interpretados da melhor forma para, finalmente, apenas a informação relevante, ser enviada para os decision-makers de forma a possibilitar a obtenção de informação atempada sobre a concorrência pela empresa. A organização pode sempre recorrer ao sistema para tentar interpretar uma jogada inesperada dos concorrentes ou quando quiser conhecer a sua possível resposta a possíveis jogadas da empresa.

Empresas mais pequenas, em que a utilização deste sistema possa não fazer sentido, podem ter gestores especializados em observar determinados concorrentes-chave. Neste caso, se a empresa necessitar de informações sobre um concorrente recorre ao “expert” nesse concorrente específico.

sábado, 19 de junho de 2010

Glossário De Estratégia e Marketing - Parte 1

marketing brasil
GLOSSÁRIO DE ESTRATÉGIA E MARKETING

Actividades de Valor

Actividades, distinguidas por Porter, dentro da cadeia de valor de uma organização. Estas actividades podem ser divididas em actividades primárias (logística, produção, marketing, vendas e serviços) e actividades de apoio (infra-estruturas, gestão de recursos humanos, I&D).

Aliança estratégica

Associação entre várias empresas que decidem unir recursos físicos e humanos como opção estratégica de crescimento, de maneira a atingirem um dado objectivo comum. Esta relação de parceria é frequentemente estabelecida entre concorrentes ou fabricantes de produtos ou serviços complementares, enquanto forma de minimização de investimento, captação de know-how face a novos mercados ou reforço de competências centrais. Estas alianças têm tido particular relevância na área das novas tecnologias e são fortemente defendidas pelos gurus da gestão da atualidade.

Análise de Portfólio (BCG)

Análise de portfólio da Boston Consulting Group, uma das técnicas de análise de portfólio mais conhecidas. As unidades estratégicas de negócio (SBU) onde produtos são avaliados, segundo dois critérios: crescimento de mercado e quota relativa de mercado. Com base nesta análise, são definidas as estratégias de investimento para os seus produtos (construir, manter, colher, desinvestir).

Análise de risco

Revisão sistemática de todos os riscos do negócio, envolvendo a análise da incerteza decorrente de factores tão variados como o desenvolvimento de novos projectos, a entrada em novos mercados ou a interacção com um determinado grupo de clientes a quem sejam concedidas condições de crédito.

Análise de viabilidade

Estudo das possibilidades de sucesso de um determinado projecto. É um exame detalhado às características e variáveis que afectam esse projecto que pode ser, por exemplo, o lançamento de um novo produto, um investimento ou a aquisição de nova tecnologia.

Anorexia Empresarial

Descrição de Hamel e Prahalad sobre as empresas que reduzem continuamente os seus custos e o número de efectivos, sem se preocupar em redefinir funções e processos ou em revitalizar a cultura organizacional.

Barreiras à entrada/saída

Obstáculos que as empresas enfrentam ao entrarem ou saírem de um mercado. Podem ser barreiras naturais ou artificiais, se criadas por empresas já existentes no mercado. Para evitar o abuso de possíveis posições dominantes, nalguns países surgiram leis anti-trust. As barreiras à saída correspondem a um conjunto de situações, que desencoraja as empresas a abandonar um mercado. Por vezes é mais elevado o custo de cessação de actividade num dado mercado do que os custos para nele permanecer, nomeadamente devido às indemnizações a pagar aos empregados.

Barreira de Mobilidade

Conjunto de factores que dificultam a mudança da posição estratégica de uma organização, o que significa mudar-se de um grupo estratégico para outro, devido a factores tias como efeitos de escala, tecnologia requerida e capacidade de produção.

Benchmarking

Processo contínuo de avaliação e comparação do nível de desempenho das melhores empresas no mercado, que visa atingir uma melhoria de performance. Para efectuar esta análise, os concorrentes servem de termo de comparação, assim como empresas de outros sectores de actividade. Pode ainda envolver uma comparação da eficácia na realização das principais funções e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negócio da empresa.

Branding

Diferenciação de um bem ou serviço pela atribuição de uma marca e/ou nome identificativo. Tem normalmente associado o conceito de garantia de qualidade e os consumidores tendem a assumir as marcas como pontos de referência.

Break Even

Conceito que tem por base a determinação do ponto em que o valor total das receitas iguala o total dos custos (incluindo custos fixos e variáveis). Permite a identificação do "ponto morto das vendas", ou seja, o ponto em que o lucro é nulo. É um instrumento valioso e muito utilizado, pela sua simplicidade, quando se estuda a possibilidade de entrar num mercado ou de lançar um novo produto.

Cadeia de valor

Modelo desenvolvido por Michael Porter e que corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas por uma empresa, desde a concepção do produto até ao serviço pós-venda. Considera a existência de cinco categorias genéricas de atividades primárias: logística interna; operações; logística externa; marketing e vendas; e serviço ao cliente. Para se retirar o máximo partido desta abordagem é recomendada a realização da análise para as principais atividades e sub atividades, bem como para os principais clientes e concorrentes.

Canal de distribuição

Caminho percorrido pelo produto final desde a fábrica até ao consumidor final. As empresas podem possuir apenas um canal de distribuição ou seguir uma estratégia multicanal.

Cash-cow (BCG)

É considerado um dos quadrantes que compõe a matriz BCG ( Boston Consulting Group ). Esta classificação corresponde às empresas com elevada quota de mercado em sectores de crescimento reduzido.

Ciclo de vida do produto

Conceito que descreve a presença de um produto ou serviço no mercado segundo uma evolução em quatro fases: introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Em cada momento, a fase neste processo determina a taxa de crescimento das vendas, a rentabilidade e as linhas gerais da estratégia a adotar.

Consultoria de gestão

Actividade que consiste na recolha de informação e análise do funcionamento de uma empresa, diagnóstico dos seus problemas, apresentação de recomendações e orientações a seguir para a sua implementação. A área da consultoria, devido ao crescimento atingido, tenderá a dividir-se em cinco grupos: sistemas de informação; desenvolvimento de produtos e tecnologia; eficácia organizacional; estratégia empresarial; e sector público.

Core business

Expressão que define o negócio central de uma dada empresa.

Core competencies

Descreve os pontos fortes e conhecimentos que permitem a uma empresa ser mais competitiva. Para a empresa os clientes devem ser importantes, pelo que lhes deve prestar bastante atenção.

Desconto Promocional

Desconto concedido por um fornecedor ou produtor. Não se trata, contudo, de um verdadeiro desconto, mas sim de uma contribuição parcial ou total, para a promoção do produto em questão.

Determinação do Grupo-Alvo (Target)

Determinação do grupo potencial de consumidores no qual uma organização se quer focar e para o qual pretende desenvolver actividades de marketing especificas.

Diferenciação

Processo de distinção de um determinado produto de forma a torná-lo mais facilmente identificável por parte do consumidor, utilizando as quatro variáveis clássicas: preço, produto, promoção e ponto de venda.

Diversificação

Estratégia empresarial com a qual se pretende a produção de produtos distintos em diferentes mercados. Nos dias de hoje está fora de moda, pois as empresas estão mais apostadas na especialização, ou seja, procuram canalizar os seus esforços para as suas competências centrais.

Down-Grading

Passagem de uma estratégia de retalho orientada para o serviço para uma estratégia de retalho orientada para o preço.

Economias de Escala

Vantagens de custos resultantes da dimensão da organização e/ou do equipamento de produção envolvido. Quanto maior for a organização, ou o nível de produção, mais baixo será o custo unitário por produto.

Estratégia

Este conceito representa toda a lógica global de funcionamento de um dado negócio e deve definir as razões pelas quais a empresa tem vantagens competitivas. Nela se devem incluir as core competencies, como também serve para definir o que a empresa de facto faz. Mesmo que não esteja definida propriamente uma estratégia dentro da empresa, o comportamento desta, constitui uma indicação da sua orientação estratégica. Portanto, o conjunto de políticas gerais a empreender para a concretização de objectivos predefinidos, define uma estratégia.

Estratégia de Marketing

Conjunto de objectivos e políticas, resumindo a forma como a empresa actua ou pretende actua ou pretende actuar na relação marketing com os segmentos-alvo e mediante um determinado posicionamento da empresa, produto, marca, etc.

Estratégias Genéricas

Estratégia genérica que diz respeito à forma como as organizações, ou as suas divisões pretendem distinguir-se a si próprias, relativamente aos concorrentes. Porter distinguiu três estratégias de concorrência genérica que podem levar ao sucesso: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de concorrência genérica escolhida será o ponto de partida para o desenvolvimento das estratégias de marketing e das estratégias de produto.

Estudo de mercado

Recolha e análise de informação relativa a certos mercados. Este método é bastante usado, quando se analisa mercados potenciais para novos produtos. Existem dois tipos de estudos, quantitativos e qualitativos. Apenas os primeiros, baseados em métodos de análise estatística, permitem tirar algumas conclusões.

Factores críticos de sucesso

Conjunto de elementos que determinam o sucesso ou menor sucesso de uma empresa e dos seus produtos ou serviços comercializados. Estes factores estão normalmente associados ao comportamento do consumidor, ou seja, por outras palavras motivação de compra.

Fidelização do cliente

Actualmente as empresas preocupam-se cada vez mais em fidelizar os seus clientes. Isso pode ser feito, através de estudos de mercado, que permitem compreender melhor o que pode estar na origem das suas motivações de compra. Por outro lado, os clientes mais antigos da empresa são também os mais exigentes, o que obriga a empresa a inovar constantemente e a controlar os seus padrões de qualidade, de modo a que o cliente fique sempre satisfeito.

Floor Pricing

Estratégia de preços que consiste na manutenção de preços mínimos, procurando conquistas o grupo de consumidores com maior sensibilidade ao preço. Esta estratégia sugere um grande controlo sobre os custos e a manutenção de margens muito pequenas, embora eventualmente compensadas pelo acréscimo do volume de vendas.

Forecasting

Consiste na previsão, projecção ou estimativa de eventos futuros ou condições por que passará o ambiente duma dada organização.

Forward integration (Integração Vertical)

Quando uma empresa se introduz no ramo de negócios dos seus clientes, ficando assim mais próximo do consumidor final.

Franchise

Consiste no direito de venda de bens ou serviços pertencentes a uma marca, obedecendo a regras e padrões pré-estabelecidos de forma a garantir a transmissão de uma boa imagem junto do consumidor. No caso de uma empresa ser proprietária de uma marca com uma boa reputação, o franchising pode ser uma opção estratégica de crescimento, pois consiste na utilização de fórmulas de sucesso garantido. Como exemplos de franchising temos a cadeia de lojas Burger King, 5 à sec ou o grupo Multiópticas. O franchisado pelo direito de utilização da marca deverá pagar ao proprietário da mesma os devidos royalties e outras compensações que estejam previstas no contrato assinado entre ambas as partes.

Gama de Produtos

Conjunto de produtos ligados entre si e que tenham um mesmo tipo de funcionamento,
destinados aos mesmos clientes ou que são vendidos no mesmo tipo de pontos de venda ou na mesma zona de preços.

Gestão da mudança

Processo de reinvenção ou reestruturação constante da cultura, estratégia e estrutura de uma organização, o que implica pôr de parte as práticas tradicionais. Nos dias de hoje, a mudança é fenómeno descontínuo, rápido e imprevisível, logo os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do seu meio de actuação. Esta resposta passa por uma antecipação acerca da sua forma de organização futura, por uma definição das fases que deverão ser cumpridas para a sua concretização e por uma análise das competências e recursos que irá ser necessária para o cumprimento deste objectivo.

Gestão por objectivos
Consiste num sistema de gestão desenvolvido por Peter Drucker nos anos 50, designado
normalmente por MBO (management by objectives). Os objectivos finais do trabalho devem ser claramente definidos por empregados e chefias. Além disso, também são analisadas as melhores alternativas para alcançar os objectivos pré-estabelecidos, bem como o tempo e esforço necessários à sua concretização.

Grupo Estratégico

Grupo de organizações, dentro de uma industria, que têm um perfil estratégico idêntico, o que significa ter características estratégicas comparáveis, tais como a estratégia de competição genérica, a carteira de produtos e o grau de inovação.

Harvest Strategy (Estratégia de Colheita)

Termo criado por Gary Hamel e C. K. Prahalad aplicado a um tipo de estratégia empresarial caracterizado por uma redução acelerada do investimento enquanto o fluxo de receitas se mantém constante.

Heavy User

Segmento de mercado responsável pelo grosso das vendas de um produto. Nem todos os mercados apresentam uma forte concentração de vendas num grupo relativamente restrito de consumidores, mas se tal se verifica será muito mais eficiente dirigir o grosso do investimento de marketing a este grupo.

Identidade Corporativa

Conjunto de símbolos que fazem com que uma empresa seja reconhecida e diferenciada dos seus concorrentes. Isso passa, pelo design das suas instalações e o seu estilo de embalagens e elementos menos tangíveis como os seus valores e a maneira com conduz a sua actividade.

Identidade de Marca

A identidade da marca deriva do aspecto físico, carácter e valores da marca. É um conceito do emissor. A notoriedade consiste na memorização do nome de marca. A imagem é a forma como a marca é identificada. Notoriedade e imagem são conceitos do receptor. Tal como uma pessoa, uma marca tem uma identidade física ou formal. Como uma pessoa, ela tem um carácter, uma personalidade ligada à sua história e aos seus valores fundamentais. É o que se chama a identidade cultural da marca.

Imagem

Imagem, sensação ou associação que o nome de uma Marca traz memória. A imagem de um produto é aquilo que o produto significa para o consumidor. Por exemplo, os automóveis Volvo significam segurança; os automóveis Jaguar significam requinte. As nações também têm imagens, e estas imagens mudam ao longo do tempo: “Fabricado no Japão” significava, no passado, barato e imperfeito; hoje, significa alta qualidade, alta tecnologia e preços elevados.

Imagem de marca

Aquilo que está por detrás de uma dada marca. Chris Macrae subdividiu as marcas em seis grandes categorias:
Marca ritual - que está associada a certas ocasiões como o champanhe num casamento ou o peru no Natal;
Marca de símbolo – tem o exemplo do símbolo da Lacoste. O símbolo é que dá o valor ao produto, o que está por detrás é pouco relevante;
Marca de "herança" – trata-se da primeira marca a estabelecer-se no fornecimento de
determinados benefícios, como a Kellog’s posicionada no pequeno-almoço;

Marca snobe – A Ferrari, enquadra-se neste tipo, em que é importante a diferenciação de estatuto que enfatizam;


Marca de pertença - Marcas como a Marlboro ou a Benetton, que proporcionam aos

consumidores um sentido de pertença a um grupo;

Lendas – como a Levi’s 501 ou o Porsche Carrera.


Índice de Criação de Valor

Índice de criação de valor visa facilitar a estimação do impacto estratégico da gestão da empresa. Este calcula-se da seguinte forma:

Índice de criação de valor = Rentabilidade dos capitais próprios - Retorno exigido dos capitais próprios

Se o índice de criação de valor for superior a 1, a empresa está a conseguir obter melhores retornos que os exigidos pelo mercado e a sua estratégia está a criar valor. Pelo contrário, um resultado inferior a 1 revela que o capital empregue não está a ser devidamente rentabilizado e que está, na prática, a delapidar o nível de riqueza dos investidores.


Inovação

Processo relacionado com o acréscimo permanente de novos elementos aos produtos ou
serviços existentes. Não se trata de um processo de invenção ou criação de novos produtos, mas sim de introdução de melhorias em produtos existentes com vista a obter vantagem competitiva. Para Thomas Edison a inovação é 1% de inspiração e 99% de esforço.

Inovadores (consumidores)

Primeiros consumidores a experimentarem e a adoptar um novo produto/serviço que corresponde normalmente a uma pequena percentagem de pessoas. As pesquisas demonstram que os inovadores são pessoas de alto nível educacional, bem formadas, decididas, abertas, progressistas, e facilmente influenciadas pela publicidade. As empresas procuram sempre identificar o grupo inovador de cada produto, para concentrar nele toda a sua atenção.

Integração Horizontal

Fusão com um concorrente actual, com a finalidade de se complementar, e alcançar economias de escala ou conseguir sinergias, por exemplo, a Grula ou a Uniarme. Ou ainda, se o fabricante de automóveis começasse a fazer camiões.

Integração Vertical

Consiste na execução de várias funções da cadeia operacional de um negócio sob égide de uma só empresa. Por consequência a decisão de integrar verticalmente incide essencialmente sobre o grau de internalização e de externalização das diferentes funções ao longo da cadeia operacional. Por exemplo, a empresa de informática norte americana IBM concebe, produz e vende semicondutores, computadores e software por meios próprios, pelo que tem elevado grau de integração vertical. 

A realização interna de mais alguma atividade dá origem a um acréscimo do grau de integração vertical da empresa, pelo que convém que esta decisão seja tomada de uma forma consciente e devidamente ponderada. 


Assim só faz sentido aumentar o nível de integração vertical se: o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova atividade internalizada sem afetar negativamente as restantes funções, e se as restantes funções da empresa beneficiarem da realização interna da nova atividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável. Em última análise, variações do grau de integração vertical devem pois contribuir para o reforço da vantagem competitiva da empresa.


Internacionalização

Ampliação do campo de atuação de uma empresa, ou de uma economia, para além do território nacional. As empresas internacionalizam-se quer através das suas operações comerciais, comprando produtos estrangeiros ou desenvolvendo as suas exportações, quer através do investimento, criando ou tomando o controlo de sociedades estrangeiras. Uma economia internacionaliza-se quando se abre ao exterior, quer através das suas operações comerciais, quer através das suas operações financeiras. A internacionalização, é definida como um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações em outros países fora de sua base de origem, constitui um fenómeno antigo e amplamente estudado.

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