quarta-feira, 2 de julho de 2008

Glossário de Estratégia e Marketing - Parte V


Matriz BCG

Na década de 60, surgiram modelos tendo em vista a tomada de decisões. Foi um período de grande crescimento económico e existia uma estratégia sistemática de crescimento para obter a liderança em custos. Este modelo foi desenvolvido pelo Boston Consulting Group e tem como objectivo facilitar as seguintes decisões: que produtos deve ter a empresa, que estratégia adoptar para cada um desses produtos e como articular estas decisões.

Os critérios ou as variáveis são a taxa de crescimento do mercado do segmento de actividade (factor essencial da dinâmica do segmento, assim só as actividades em crescimento conhecem as baixas de custos e permitem a criação de vantagens concorrenciais duradouras) e a quota de mercado relativa da empresa no segmento referido (esta variável faz referencia à teoria de experiência, que constitui um indicador da posição da empresa na escala dos custos). Estas 2 variáveis têm uma lógica financeira. A BCG parte do princípio de que os objectivos essenciais da estratégia são permitir uma distribuição óptima dos recursos de que a empresa dispõe, de modo a adquirir uma melhor posição concorrencial global.

Procurando medir as necessidade de liquidez (inv. aumento das necessidade) dos diferentes segmentos e a rendibilidade (posição na curva de experiência) e portanto os recursos. Pesos mortos têm um fraco potencial, sendo produtos maduros, ou mesmo em declínio e com fraca posição no mercado. Consumindo poucos capitais, não libertam um fluxo financeiro estável. A sua rendibilidade é fraca, mesmo nula ou negativa, encontrando-se a empresa mal situada na curva da experiência em relação ao concorrente principal. Estas actividades têm pouco interesse, prevendo-se muita concorrência em termos de preço, e sugere fraca competitividade da empresa. Dilemas são actividades que rendem pouco.

Têm crescimento elevado, exigem investimentos avultados para acompanhar a evolução do mercado. São produtos com alta taxa de crescimento em que a empresa detêm pouca quota de mercado. Pode ser o caso de um produto jovem que a empresa está a lançar. A empresa terá que apostar entre investir forte ou abandonar o produto, dependendo do comportamento da concorrência e da taxa de crescimento do mercado. As Estrelas têm um crescimento rápido apresentando uma forte quota de mercado.

São negócios líderes. O equilíbrio financeiro é precário já que nem o crescimento nem a juventude da actividade a põem ao abrigo de modificações bruscas das quotas de mercado. Normalmente o lucro é elevado. As vacas leiteiras são actividades de fraco crescimento e apresentam uma quota de mercado líder num mercado maduro.

Matriz McKinsey
A matriz Mckinsey é uma matriz mais rigorosa, comparativamente à matriz BCG. É portanto uma matriz mais dependente de avaliações de carácter qualitativo, pelo que permite respostas a algumas críticas mais pertinentes. Esta matriz apresenta dois vectores distintos que se dividem na Intensidade do negócio e na atractividade do mercado.

Cada um destes vectores é composto por um certo número complementar de factores com ponderações diferentes que no seu conjunto servem para a sua definição. Assim sendo dentro do vector intensidade do negócio (capacidade da empresa para realizar o seu negócio) podemos encontrar: quota mercado, crescimento da quota, qualidade total do produto, imagem de marca, rede de distribuição, eficácia da comunicação de marketing, capacidade de produção, eficiência da produção, custos unitários, fornecedores, performance de I&D e recursos humanos.

Relativamente ao vector atractividade do mercado inclui-se a dimensão total do mercado, o crescimento do mercado, margem de lucro histórica, intensidade concorrencial, requisitos tecnológicos, vulnerabilidade à inflação, recursos energéticos e impacto do environment (social, politico, etc..)

Matriz Produtos-Mercados
A matriz de produtos-mercados visa relacionar os produtos da empresa com os mercados-alvo a que se destinam. A matriz de produtos-mercados deve oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os produtos.

Definida a matriz de produtos-mercados da empresa é necessário analisar as matrizes
equivalentes da concorrência, para identificar as áreas de superioridade ou inferioridade relativa. A matriz é construída em função da análise dos clientes e da concorrência, por um lado, e das competências próprias, por outro, a empresa deve gerir a sua matriz de produtos-mercados para garantir a permanente adequação ao novo enquadramento competitivo.

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